ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛя отдела продаж

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ПОДБОРЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ:

1. Не до конца понятно, какие задачи доверить сотруднику. Какого уровня сотрудника нанимать и сколько ему платить. 

2. Сложно оценить профессиональные компетенции сотрудника. На собеседованиях все кажутся сильными, адекватные и красиво говорят, но не понятно, как будут работать на практике. 

3. Большие затраты времени на найм: чтение резюме, собеседования. Желающих много, а как их всех обработать и тем более сравнить - не ясно. 

4. Не понятен баланс между доверием и контролем. С одной стороны нанимаешь, руководителя и хочется на него опираться. А с другой не хочется через полгода-год понять, что результата нет и сотрудник изначально был не способен или не мотивирован решить задачи.  С одной стороны, нужен результат, с другой стороны нужен прозрачный процесс продаж и управления продажами, чтобы была возможность оперативно влиять на результат. 

5. Не понятно, как внедрять сотрудника (и в случае, если отдел продаж с строится с нуля и в случае, если отдел действующий). Сначала на продажи или сразу как руководителя? А как быть с сопротивлением текущих сотрудников? А как быть с полномочиями, дать ему сразу карт-бланш? Когда давать и не испортит ли это все наработки, которые сейчас есть? 

КАК МЫ РЕШАЕМ ЗАДАЧИ НАЙМА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

80% успеха в найме руководителя - подготовительная работа. 

Этап 1. Подготовка бизнеса к подбору. На этом этапе мы совместно с сотрудником ответственным за продажи в вашей компании: 

1. Проясняем организационные и финансовые цели. 

2. Прописываем “цикл взаимодействия с клиентом” (этапы коммуникации с клиентом) и “динамическую организационную структуру” (т.е. каким образом должна выглядеть структура компании через, например, 3 месяца и 1 год). Это позволяет: понять, когда, кто, за что в компании должен отвечать. 

3. Выделяем задачи, ключевые с точки зрения организационных и финансовых целей. Чаще всего на этом этапе 2 типа задач: к высвобождению ресурса текущего ответственного сотрудника (т.е. по делегированию текущих бизнес процессов на нового сотрудника), к по движению к прибыли (т.е. задачи, которые необходимо решить для достижения финансовых целей, например, разработка системы отчётности, проведение обучения сотрудников отдела продаж, внедрение/доработка CRM-системы, расширение штата менеджеров, внедрение функционального разделения труда в отделе продаж и пр.).  Благодаря этому мы чётко понимаем решения каких задач мы в первую очередь ждём от нового сотрудника, какого уровня нам нужен сотрудник и вытекающие требования к его опыту и компетенциям. 

4. Делаем вместе с Покупателем расчёт рентабельности продаж. Что позволяет четко понимать каких показателей компания ждёт от сотрудника, а при каких вынуждена с ним прощаться. Возможно корректируем систему мотивации. Особенно важен этот пункт для компаний, в которых руководитель - новая позиция, т.к. мотивация нового сотрудника так же будет от прибыли и это влияет на общую рентабельность продаж. 

5. Помогаем Покупателю разработать систему внедрения нового сотрудника. Обычно руководителей мы рекомендуем внедрять поэтапно с функционалом снизу-вверх, т.е. сначала ставим задачи в продажах, затем в управлении продажами. Задачи на ближайший период мы прописываем по SMART. 

Это даёт возможность нашим Покупателям: 

а) до того, как делегировать на сотрудника ответственность, проверить насколько сотрудник в состоянии решать конкретные SMART-задачи. 

б) в дальнейшем взаимодействовать с сотрудником в таком же формате, сохраняя для компании прозрачность бизнес-процессов продажи и управления продажами. 

В итоге подготовительная работа позволяет: 

1. Решить вопросы с тем, кто на какие задачи нужен, какие финансовые ожидания от работы сотрудника, его материальная мотивации, каким образом планируем внедрять сотрудника и т.д.;

2. Чётко понимать требования к опыту и компетенциям сотрудника;

3. Каким образом минимизировать конфликты с действующими сотрудниками компании;

Этап 2. Подбор руководителя:

1. Чтобы найти лучшего из возможных сотрудников, мы получаем на вакансию от 200 до 400 откликов. За счёт HR-маркетинга. 

2. Мы отбираем самых мотивированных и квалифицированных:

а) людей с релевантным опытом и ожиданиями;

б) отсеиваем не мотивированных соискателей;

в) получаем обратную связь от рынка по финансовым ожиданиям;

Этап 3. Сопровождаем сотрудника в течении месяца:

1. Ведем по прописанным SMART-задачам

2. Берем обратную связь по удовлетворенностью работой и проблемах, которые возникают

Такой подход позволяет закрывать успешно задачи в найме руководящего состава с первого раза в 85% случаев. В остальных случаях приходится перенанимать сотрудника.

ЦЕЛИ НАЙМА РУКОВОДИТЕЛЯ:

1.  Собственник бизнеса хочет освободить свое время от текущих задач по продажам для фокусировки внимания на других задачах

Самый частый случай. Это нормально и адекватно. Только не нужно питать илюзии, что это будет быстро, вывод собственника из продаж занимает не меньше 2-3 месяцев в лучшем случае.

2.  Предыдущий руководитель уволился

Если он несколько лет до этого управлял продажами, а вы туда не особо вникали, то, наверняка, не понимаете что там вообще происходит (слепое пятно). Будет задача не только по подбору нового руководителя, но и обеспечения вам прозрачности в процессах отдела продаж, чтобы вы контролировали ситуацию и могли в любой момент вмешаться.

3. Нужен компетентный руководитель для новых направлений бизнеса

Здесь следует  точно определиться с задачами и под них подобирать компетенции - руководитеи бывают разного уровня.

ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

1. Руководитель "линейного уровня"

Умеет эффективно управлять готовой системой, которую сам не строил. Работал в компаниях высокого уровня, но сам лично ничего не внедрял и не строил. Такой руководитель подходит, если в вашем отделе продаж все процессы круто настроены и не нуждаются в переработке. Что-то большее он не делал ранее.

2. Руководитель "мидл - уровня"

От первого типа руководителей отличается тем, что имеет опыт перестроения бизнес - процессов в отделе продаж, умеет тестировать гипотезы, делать холодные звонки, написать скрипты, провести аудит телефонных продаж своих менеджеров, обучить менеджеров недостающим навыкам, внедрить crm, выполнить интеграции или сформулировать на них техническое задание и т.д. Более глобальные задачи для него будут вызовом и опыта их выполнения у него нет.

3. Руководитель "ТОП-уровня"

Обычно, это уже уровень Коммерческого директора. Такой руководитель не будет тестировать гипотезы сам, но как новый продукт на новый рынок вывести знает и уже это делал. Он подойдет под задачи, которые умеют выполнять первые два руководителя - они ему будут скучны. Имеет опыт управления коммерческим блоком с различными отделами: логистика, закупка, маркетинг.

ЭТАПЫ подбора Руководителей по нашей технологии и ВАРИАНТЫ СОБЕСЕДОВАНИЙ

­­

© 2017-2019 Компания UP CNS